CONSULTORÍAS: ¿ES NECESARIO EL TALENTO FORÁNEO?

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ARTURO CASTILLO

Algunas empresas optan por contratar refuerzos profesionales externos, los llamados consultores. Nada tiene de extraño, sobre todo si el equipo regular no cuenta con ciertas destrezas, requeridas para proyectos puntuales.

Es decir, como algo ocasional, con una duración específica y un costo predeterminado. Sin embargo, si el recurso se vuelve un requerimiento frecuente, quizás sea tiempo de replantearse el tema.

Y la reflexión debiera ser en torno a las jefaturas y direcciones de la empresa. Si dentro del equipo hay carencias, si hay que buscar talentos foráneos para cubrir algunas necesidades, entonces ¿por qué no integrar gente con perfiles que satisfagan determinadas expectativas?

Los reparos tal vez se deban a las obligaciones que entraña contratar profesionales de cierto nivel a tiempo completo. Efectivamente, tener jugadores brillantes, pero no sacarlos al campo de juego regularmente, sería un lujo, un derroche imperdonable.

De otra parte, quien ha optado por ofrecer sus servicios en calidad de consultor, debe, justamente, indagar cuáles son las carencias de la empresa. Debe conocer en detalle los productos y servicios que ofrece, a qué mercado llega; cómo está el servicio a cliente, cuán competitivos son sus productos.

Obviamente, debe conocer las virtudes y debilidades de su equipo de profesionales. Solo teniendo la información adecuada, el consultor será capaz de ‘mercadearse’, de argumentar con propiedad por qué la empresa tendría que renunciar a utilizar el talento de su propia gente para contratarle a él.

En suma, la fortaleza de un consultor radica en las debilidades de sus potenciales clientes. Es decir, él debe tener competencias que aventajen a los profesionales que trabajan puertas adentro. Además, debe estar capacitado para interactuar con quienes la compañía señale como la contraparte para llevar adelante los proyectos.

Nada raro sería que hallase resistencias, celos profesionales, ánimo de sabotaje. Los dueños de casa podrían preguntarse: “¿quién se cree este tipo, que viene a enseñarnos cómo hacer nuestro trabajo?”. De modo que tendrá que nadar en dos aguas: complacer a su cliente y a sus recelosos empleados.

Lograr acuerdos es crucial, considerando que algunos mandos medios manejan información vital. Un consultor debe tener habilidad para construir nexos humanos, para tejer alianzas. Debe aprender a suavizar su elocuente intelecto, a dominar el impulso exhibicionista del que todo lo puede, del que todo lo sabe.

Si se toma en cuenta que su trabajo está muchas veces condicionado por la urgencia, por los tiempos de entrega de resultados, es importante que el consultor se apoye en quienes conocen la empresa, dejando de lado la autosuficiencia.

Debe recabar estrictamente la información que le concierne, cuidándose de no dar la impresión de que quiere meter las narices donde no le conviene, que está preguntando más de la cuenta. En tal sentido, el contrato de trabajo debe dejar bien delimitadas las tareas, los alcances y objetivos, los tiempos, las personas y áreas o departamentos proveedores de información.

Y a ello deberá ceñirse. Si en el proceso de su trabajo, en la indagación de los datos, aparecieran otros elementos, no previstos, no distraerá su atención ni su tiempo, tampoco discutirá esos temas con su contratista. Quizás al término de su tarea, en una situación distendida, podría mencionar, someramente, algunos de sus hallazgos. Si la empresa está receptiva, esa coyuntura puede dar lugar a una nueva contratación.

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Publicado el diciembre 8, 2013 en EL YO LABORAL y etiquetado en , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , . Guarda el enlace permanente. Deja un comentario.

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